Перша частина інтервью – Голова ФДМУ: Ми переорієнтувалися не на продаж підприємств, а на продаж майна. Частина 1
Від оцінки та оренди переходимо до приватизації. Ви вже оголосили, що тимчасово відмовляєтеся від конкурсів з продажу об’єктів великої приватизації. Що в цей час з ними буде відбуватися? Бо Фонду вони передавалися для підготовки до продажу і для самого продажу. А життя знову так складається, що ці об’єкти “зависли”, і вам доведеться вирішувати їх поточні проблеми, зокрема й нові – “коронавірусні”. Нещодавно на окремих об’єктах ви змінювали керівництво та наглядові ради з прицілом на приватизацію. Чи готові ці люди до нових завдань?
Одразу поясню, що об’єктів великої приватизації у Фонді всього 23 (з вартістю по балансу понад 250 млн грн). Уряд в рамках політики приватизації, визначеної президентом та Верховною Радою, передав нам минулого року 530 підприємств і цього року планували ще близько 400. Точніше, прийняв рішення про передачу. Серед цих 530 об’єктів до великої приватизації відносяться лише до десяти підприємств, а може навіть до п’яти компаній. І вони “зависли” між “там і тут”: ДПЗКУ, “Конярство України”, “Артемсіль”, “Хліб України” – начебто рішення й прийняте, та фактично воно не підписане, тож підприємства нам не передали. Зараз ми концентруємося на тому, щоб готувати до приватизації вже передані компанії – це велика робота.
Процес передачі наочно демонструє стан управління державними підприємствами, який існує. Як мало б бути? Органи управління, які управляли цими підприємствами – Міненерго, Мінінфраструктури, Мінекономіки, МОЗ, – повинні передати нам необхідну документацію. Та ось у мене приклад: папочка з білими зав’язочками, акт передачі, назва підприємства з кодом ЄДРПОУ – і це все, що там є! По багатьох підприємствах навіть телефону директора нема.
За 15 років ФДМУ було передано 93 підприємства, а за останні чотири місяці – близько 500, за тієї ж штатної чисельності і спроможності. Тому роботи збільшилося на порядок. Працівників додати не можемо, натомість компенсуємо новими процесами, процедурами електронізації, покращеним документообігом, більшою злагодженістю дій. Дуже велика робота полягає в тому, щоби знайти керівників підприємств, домовитися з ними,аби вони зробили інвентаризацію, описали активи, пасиви, судові справи.. – що у них там є на цих об’єктах. Титанічна робота повинна бути проведена з реєстрацією прав власності, оскільки в державі загалом зареєстровано 46% прав власності на майно. Міністерства та відомства ніколи цим не займалися. І тому краще, коли воно буде в одному місці, аніж у понад 70 органах влади, але потрібен час та інші ресурси, щоб все це привести до ладу і вже потім виставляти на аукціони.
До того ж, у Фонді люди не інвестбанкіри, а держслужбовці – вони ніколи не робили такої роботи, як due dilligence, аудит, а більшість цих об’єктів мають бути підготовлені у прозорий спосіб. Бо якщо виставити в Прозорро об’єкт тільки з кодом ЄДРПОУ, це буде спонукати до придбання його за безцінь інсайдерами.
У зв’язку з обмеженістю ресурсів Фонду намагаємося залучити технічну допомогу. Звертаємося до ЄБРР, USAID, Європейської комісії і просимо допомогти чимось. Нагадаю, що в державному бюджеті на дохідний план приватизації було закладено 12 млрд грн. На всі видатки ФДМУ було закладено 700 млн грн, з яких 200 млн грн – радникам з приватизації. Із залишку в 500 млн грн необхідно ще замінити ІТ-системи, які були придбані дуже давно і з яких половина не працює. Та скоригований бюджет ще скоротив видатки Фонду майже на 300 млн із 700 млн.
Пам’ятаю часи, коли існував спецфонд, в який йшла частина грошей від приватизації, здається 1%…
Це хороша ідея, адже вона і мотивує працівників, і дає ресурси для роботи Фонду. У мене є спеціальний радник Уряду Німеччини – пан Бомба, який 11 років був держсекретарем мегаміністерства у Німеччині в часи приватизації у Східній Німеччині. Він спецпредставник канцлера фрау Меркель з приватизації, раз на місяць приїжджає, ми спілкуємося, а за результатами візиту він пише звіти. Та виглядає так, що читаю їх лише я, хоча він їх пише у різні органи влади. Ось цитата: “Фонд держмайна, який несе основне навантаження, повинен отримати набагато більше підготовлених фахівців. Зі старим штатом різноманітні цілі не можуть бути досягнуті у визначені терміни. Потрібно істотне збільшення бюджету, спостерігається зворотна тенденція. Актуальним також є питання посилення позицій Фонду в політичній ієрархії”.
Поясню щодо “політичної ієрархії”. Днями Рада розглядала антикризові пропозиції щодо оренди, змін щодо планів приватизації, та я про це дізнався у неділю випадково від знайомих. А має бути так: про оцінку, оренду та приватизацію запитайте Фонд. Ми напишемо вам правки, з порівняльними таблицями. Ми ще до кризи напрацювали невідкладні законопроекти та рішення уряду, проаналізували вузькі місця і як їх можна й треба розширити.
Приміром, запропонували поправити окремі частини закону про приватизацію та внести зміни в закон про Фонд держмайна, щоб посилити спроможність цієї інституції, зробити її більш централізованою та цілеспрямованою. У нас регіональні філії є окремими юридичними особами. В них там замкнуте коло: можуть приймати рішення про приватизацію об’єктів, готувати їх, виставляти, займатися орендою. Саме в філіях відбувалась уся ця хімія, а політична відповідальність – на мені, й усі закиди летять сюди, в центральний апарат. Поки що ми в ручному режимі централізували це управління, проте необхідно закріпити це на законодавчому рівні.
У Фонді має бути ефективна структура та дієвий інструментарій. Я знаю, як це робити, оскільки проходив проекти оптимізації та трансформації приватних компаній і “Укрпошти”, де було 75 тис. людей та 11 тис. відділень. У Фонді 1400 штатних працівників. Тут можна зробити це легше, та існують бюджетні і юридичні обмеження.
Тобто якщо є політична воля проводити приватизацію, то потрібно забезпечити її засобами та інструментарієм для реалізації. Фонд повинний бути підсилений на якийсь період часу. Можливо, за рахунок мотивації співробітників, щоб при досягненні бюджету чи інших KPI, які не тільки в грошах міряються, вони отримували більші премії. Скажімо, у Фонду гарантування вкладів фізичних осіб є подібна мотивація: ти вів проект, реалізував пул поганих активів – держава отримала гроші, а ти премію у кілька місячних окладів.
Але в змінах до проекту держбюджету таких пропозицій нема.
Нема. Наш бюджет зменшують із 700 млн грн до 400 млн грн, проте це вимушений крок.
Давайте пройдемося по окремих об’єктах великої приватизації, про які усі говорять.
У нас є блок великої приватизації, де вже працюють радники: “Електроважмаш”, шахта “Краснолиманська”, Одеський припортовий завод (ОПЗ), “Президент Готель”. По “Центренерго” ми повинні вибрати радника, тому що контракт із попереднім закінчився, також маємо завершити зміну менеджменту.
По ОПЗ радник працює (консорціум на чолі з PericlesGlobalAdvisory у складі White&Case LLP, Kinstellar, KPMG Ukraine і SARS Сapital – ІФ). Вони завершили перший і другий етап, ми їм навіть вперше в історії України заплатили гроші за ці етапи. Наразі ми напрацьовуємо модель виводу ОПЗ на приватизацію.
В “Президент Готелі” замінили директора, оскільки колишнього директора ми зараз розшукуємо із поліцією. У нього повинна бути інформація про товариство, майно, бухгалтерію, машини – про все. Нагадаю, що активи цього підприємства – сам готель –здали в оренду до 2036 року, та у Фонду не було жодної інформації про це підприємство.
Наступний блок об’єктів – це обленерго: “Хмельницьк-“, “Миколаїв-“, “Харків-” та “Тернопільобленерго”, де держава має понад 50% акцій. Ці об’єктитреба приватизувати, але через відсутність сформульованої державної політики (чи будуть RAB-тарифи, чи ні, що буде із “зеленими” тарифами, тощо) це складно зробити. Звісно, що введення RAB-тарифів дає реальну вартість цим об’єктам. Ми маємо попередню інформацію регулятора НКРЕКУ, що RAB-тарифи будуть поступово впроваджуватися на початку наступного року, і коли ми залучимо туди радників, вони вже будуть працювати. Тому ми будемо рухати ці об’єкти зараз, адже від початку процесу вибору радника до аукціону зазвичай проходить дев’ять місяців.
Є у нас ще блок компаній, які називаються ТЕЦ: Дніпровська, Херсонська, Одеська, Криворізька, Сіверськодонецька. Це бізнес-модель, яка теж залежить від загальнодержавної стратегії. Щодо них є чотири варіанти: приватизувати, передати в концесію, передати місцевим громадам або передати “Нафтогазу” як найбільшому кредитору. Ми ці стратегії повинні затвердити в Уряді.
За уряду Гройсмана була пропозиція віддати їх місцевим радам.
Питання піднімалося, та рішення так і не прийняли. І держава знову не готова, коли приходить зима. Мене восени призначили головою Фонду держмайна, і вже на другий тиждень почалась епопея підготовки до зими. Вже розібравши ці історії, я бачу, як багато речей в державі взаємопов’язані. Державні ТЕЦ повинні давати тепло містам, де переважно все замикається на комунальних підприємствах. Приміром, Дніпровська ТЕЦ – це місто Кам’янськ. В ньому комунальне підприємство збирає платежі з громадян і суб’єктів господарювання, яким надає тепло, але всупереч рішенню уряду збирає їх не на окремому спецрахунку, і вони потім десь там розчиняються. Як наслідок,формується кредиторська заборгованість перед державною ТЕЦ, наприклад, у розмірі 1,5 млрд грн, і державна ТЕЦ не може розрахуватися з “Нафтогазом” за газ. І щороку уряду доводиться приймати державницьке рішення наказувати НАК не зважати на рівень розрахунків, який не дозволяє давати газ, не відключати його, щоб люди не замерзли.
Окрема історія з “Індаром”.
Це підприємство теж визначили до приватизації розпорядженням уряду. І ми б’ємося уже п’ять місяців, доки я тут, за його передачу від МОЗ у Фонд держмайна. Тому що з вашою допомогою ми зрозуміли, що там змінений був статут, і замість продажу на відкритому аукціоні право на першочерговий викуп державної частки отримав міноритарний акціонер. Підприємство досі знаходиться у підпорядкуванні МОЗ, і Фонд держмайна стукає у МОЗ та уряд з тим, що це підприємство треба передати, бо про це “чорним по білому”написано в урядовому рішенні. На початку березня в МОЗ прийшов новий міністр, ми намагалися з ним це узгодити. Зараз міністр змінився, тож будемо намагатися це зробити з ним. Міністерство має займатися своєю міністерською роботою, формувати політику в охороні здоров’я. Управління державними підприємствами –не їх функція, це радянський пережиток, коли 60 органів влади займаються управлінням підприємствами. Давайте краще робити якісно свою роботу з формування політики в галузі охорони здоров’я, освіти тощо і не займатися непрофільними функціями, а передати активи в управління профільному агентству – Національний Фонд для подальшого управління, або в Фонд держмайна для приватизації. Ми зможемо і статут, якщо треба, змінити, і директора звільнити. Тут ми вже маємо досвід.
До нас ніхто не міг замінити директора “Електроважмаша”: десь документи зникали, щось там у секретаріаті Кабміну траплялось, потім, в останній момент, юридичний відділ казав, що не можна міняти… Ми ж змінили статут, викликали директора, кажемо: “От відеокамера, от новий статут, от комісія, от ваш наказ про звільнення. Можете не підписувати, але у нас є комісія, яка засвідчить, що ви відмовилися”. І міняємо. Коли призначаєш новий менеджмент, мотивований на результат, то одразу й бачиш результат.
Той же “Електроважмаш”. Там за п’ять останніх років змінилось кілька директорів, НАБУ по ним справи відкрило. Ми ж поміняли – і одразу, за два тижні, після зміни в підрозділі закупівель на тих самих товарах зекономили 60 млн грн! Домовилися із профспілками, виплатили зарплату. Врегулювали питання 500 млн грн кредиторської заборгованості, бо 80% її було прострочено. Всього за два місяці бачимо вражаючі результати: контракти поновлено, постачальники зрозумілі, повернулися начальники цехів. Хоча все одно нема такої мети, щоб цим довго керувати, а є мета приватизувати. Бо немає в світі жодного державного підприємства з назвою “Дженерал Електрик” чи “Сіменс”. Це завжди приватні компанії. Хоча, звісно, до виставлення таких компаній на аукціон потрібно підходити досить уважно. Тому й залучається радник, який шукає профільних інвесторів, зацікавлених розвивати таку технологічну галузь. Адже були історії в Україні, коли приватизували компанії-конкуренти і просто закривали підприємства, як ЗАлК за Дерипаски вирізали, щоб просто не було подібного підприємства. Тому пошук профільного інвестора важливий. Проте найперше – це наведення ладу, не зменшення вартості активів.
Ми розробили і зараз узгоджуємо з НАЗК новий тип контрактів для всіх директорів державних підприємств. В них є два KPI: збільшення вартості активів і бонус за результат приватизації. Таким чином ми закладаємо в контракт директора мотивацію добігти до мети і отримати свій солідний бонус. А виплачувати його буде новий власник, бо це закладатиметься в умови конкурсу. Ця модель мотивує директора і не має зв’язку із майбутнім покупцем.
Приміром, так ми залучили нового директора на державне підприємство “Готель “Дніпро”. Коли зайшли туди, побачили, що бухгалтерія пропала вся, на стійці реєстрації працював ПП-шник, який проводив платежі державного підприємства через приватну компанію, на другому поверсі був якийсь приватний готель, оренда всієї парковки на Європейській площі приносила аж 10 тис. гривень, тому що нею також займався посередник. За сайт, який не створили, заплатили 500 тис. грн і ще 300 тис. грн – за розробку дизайну дивану!У кожного державного підприємства, яке ми отримуємо, майже те ж саме: прокладка на закупівлях, на продажах… Державі у кращому випадку – нуль. Чистий прибуток того ж готелю “Дніпро” за минулий рік був 146 тис. грн. Зараз новий директор все це вичищає. У нас був запланований аукціон з приватизації “Дніпра” на травень. Зараз зважаємо на ситуацію з коронавірусом, та одразу після завершення карантину – аукціон.
Подібна робота ведеться і на ОПЗ. Наразі підприємство працює за давальницькими контрактами, бо є суд із Фірташем, та й ці 100 млн грн в місяць, які отримає ОПЗ за таких умов, повинні ефективно використовуватися: на модернізацію, оплату праці. По-господарськи треба ставитися і до різного роду непрофільних активів, санаторіїв,футбольних, баскетбольних клубів або виділення 30 млн грн на страхування життя та здоров’я. Новий директор у своєму плані розвитку (ми від кожного директора вимагаємо такий план на місяць, два, три) написав, що це можна зробити за 15 млн грн, а не за 30.
Згадали про ОПЗ. Вас критикували за це призначення, бо в багажу в директора – “Два гуся” і жодного досвіду роботи на хімічних підприємствах, а в наглядову раду були призначені ваші радники, в яких також відсутній галузевий досвід. Як ви підбирали ці кадри? Які KPI в цього директора? В якому зараз стані конфлікт з першим заступником голови правління паном Щуріковим?
Є процедура вибору. В наглядові ради в державних підприємствах, що приватизуються, ми не залучаємо незалежних директорів, бо завдання в них інші. Ми розробляємо профіль посади, а потім шукаємо з використанням механізмів і соціального ліфту, і кадрового резерву. Звертаємось до професійних агентств, і багато хто допомагає, не просячи кошти. Так ми знаходили директора і на “Електроважмаш”, і на ОПЗ. Те, що там написано про “Два гуся” – це, по-перше, все неправда. Людина колись була власником якихось акцій в якихось інших бізнесах. Правда в тому, що багато хто з колишнього керівництва не хоче, щоб те, що там відбувалось, вилазило назовні. Тому я звертаюся до журналістів: давайте, якщо хтось (наприклад той, чиє прізвище ви згадали) щось написав в “Фейсбуці”, то запитайте й отримайте нашу думку, а тоді вже друкуйте.
Програма дій на ОПЗ така:
1. У співпраці з радником завершити аудит підприємств.
2. Навести лад, провести модернізацію другої колони.
3. Здійснити централізацію закупівель і підвищити операційну ефективність.
Той, про кого ви казали, перебуває в декретній відпустці. За моєю інформацією, начебто, і не в Україні. Тому наглядова рада прийняла рішення і замінила правління. І зараз ми моніторимо показники, які там повинні бути.
Ще про ОПЗ. Раніше підприємство дуже сильно страждало через високу ціну на газ. Зараз маємо нову реальність на газовому ринку, коли ця сировина дуже подешевшала. Як це впливає на роботу підприємства та перспективи його приватизації? Можливо, є шанс відмовитися від давальницької схеми, якщо домовитися з “Нафтогазом?
Ми почали формалізований трьохсторонній процес з урегулювання відносин. Тому що давальницький контракт єдино можливий тільки тому, що є борг Фірташу та “Нафтогазу”. Наразі між двома державними компаніями – ОПЗ та НАК – існують двосторонні судові суперечки. Тому Фонд держмайна, як представник держави в управлінні ОПЗ, звернувся до “Нафтогазу” з приводу формування робочої групи із залученням радників з приватизації для того, аби зафіксувати рівень боргу. Безглуздість ситуації в тому, що одна державна компанія судиться з іншою, нараховується пеня, яка одним судом визнається, іншим – ні. Тож така робоча група з представників “Нафтогазу”, ОПЗ, Фонду держмайна і радників створена, щоб на робочому технологічному рівні зробити ці звірки, зафіксувати, хто кому скільки винен, і відкрити дорогу для прямої постачі газу.
Тут буде проблема з оборотними коштами заводу. Кошти, які ОПЗ отримає від давальницького контракту, він майже в нуль витратить на свою операційну діяльність. Але в ОПЗ є історія з виплаченими наперед податками в еквіваленті приблизно $15 млн, які були взяті в цього заводу після Революції гідності. Тоді також, як і зараз, не вистачало грошей в державі, і було прийняте державницьке рішення, щоб підприємства, в яких є ліквідність, заплатили наперед податки. Якщо держава поверне хоча б частину сплачених наперед податків підприємству і ми врегулюємо питання заборгованості з НАК, то ОПЗ зможе купувати газ, переробляти, продавати продукцію і це збільшить вартість самого активу.
Поки що йдемо двома шляхами. Треба було перезапустити новий договір на давальницьку переробку, бо невідомо коли завершаться переговори. Ми хочемо найближчі місяць-два зробити з “Нафтогазом” звірку і, сподіваюсь, досягнути комерційної домовленості між двома господарюючими державними суб’єктами.
Була спроба від нового керівництва ОПЗ знайти нового давальника, але конкурс був відмінений. Чому?
Нове правління і наглядова рада напрацьовують більш справедливу формулу для конкурсу, щоб це було рівні й справедливі вимоги для всіх. Треба виключити можливість якихось неправомірних спекуляцій із зниженням чи з завищенням ціни.
А борг ОПЗ перед GroupDF Фірташа у $250 млн, підтверджений рішенням Стокгольмського арбітражу? Як справи з ним?
Продовжується суд в Україні на рівні Верховного суду щодо підтвердження рішення арбітражу. На поточну операційну роботу підприємства цей борг наразі не впливає. Але в рамках стратегії приватизації ми доручаємо це питання раднику. І він працює над тим, щоб запланувати і провести за необхідності переговори, аби майбутній покупець мав такі самі зобов’язання перед третіми сторонами, включаючи НАК або інших кредиторів.
ОГХК. Призначення Фонду в керівництво цього підприємства також піддалися критиці. Щоправда, тут кажуть, що в правління ввели людей, які колись працювали в Glencore, а отже приватизація готується для наперед визначеного покупця.
Я навіть знаю точно, хто цю інформацію заряджає. В менеджмент ОГХК зараз залучені фахівці. Так, комерційний директор з закупівлі та продажу Тетяна Гогенко колись працювала в Glencore, але ця компанія ніколи не мала титанового бізнесу. Тетяна – українка, в неї є 23 роки дуже цінного досвіду роботи з такого типу великими контрактами на світовому ринку не тільки на керівних посадах в Glencore, але й в інших компаніях гірничого і металургійного бізнесу. Пітер Девіс, перший заступник голови правління, який керує фінансами, англієць. В нього 29 років досвіду, він міжнародний спеціаліст з фінансів. Тож, якщо хтось працював в “МакДональдсі”, а потім в іншому підприємстві, то не обов’язково, що “МакДональдс” купить це підприємство.
Питання в тому, що новий директор ОГХК маловідомий, а от радники, які потім увійшли в правління, насправді більш відомі і професійні. Звідси версії, що він начебто зіц-голова.
Ми робили не “групу товаришів”, які один одного знають, а комбіновану команду з різних сфер з фаховою спеціальністю та досвідом роботи в міжнародних визнаних компаніях.
До речі, про ОГХК. Це у нас наразі флагман великої приватизації: за даними радника БДО, який завершує підготовку маркетингових матеріалів, про наміри взяти участь у конкурсі вже заявили 16-18 компаній. Серед них два українських холдинги, а решта – це відомі міжнародні компанії: японські, австралійські та інші, які будуть конкурувати між собою, отримавши інформацію про компанію, про запаси, про родовища. Тому що виробництво титану має свій ланцюг доданої вартості: десь є фінальні споживачі, які будують, наприклад, літаки, десь є компанії, які виробляють деталі для цих літаків, ще хтось виробляє напівфабрикати до цих деталей, хтось робить чушки та титанову губку, а хтось на початку видобуває руду. Тому ми будемо разом з відповідними службами дивитись і аналізувати профілі цих покупців з точки зору стратегічної безпеки. Ці інформаційні “вкидання” – про начебто потенційних покупців чи підготовку до продажу Росії – можуть бути частиною гри. І ми будемо уважно дивитися, які там холдинги, яка структура власності.
Звичайно, в цьому світі можна якісно заховати кінцевих бенефіціарів. Але радники та міжнародні фахові компанії будуть формулювати разом з Фондом і конкурсною комісією умови для потенційних покупців. Ці умови будуть затверджуватися рішенням Кабінету міністрів, бо Фонд – технічний організатор і виконавець. Ми повинні підготувати компанію і всі аналітичні матеріали про її запаси, структуру, ліцензії, але в кінці – винести це на затвердження уряду. І вже уряд прийматиме рішення, яким чином ми можемо обмежити недоброчесних покупців чи покупців з походженням з країни-агресора. Так що все це на контролі.
Щодо “Президент-готелю” Фонд вже визначився с моделлю продажу: будете продавати фактично договір оренди до 2036 року чи все ж таки намагатися його розірвати і продавати саме готель?
Ми хочемо отримати від офіційно найнятого радника (консорціум на чолі з “Конкорд Консалтинг” у складі KPMG, “Бюро Маркуса”, Redcliffe Partners – ІФ), якусь офіційну позицію. За це в рамках великої приватизації радники і отримають свої кошти. На жаль, деякі радники через ЗМІ намагаються щось коментувати, але жодного формального звіту від цього радника не прийнято Фондом. Якісь звіти він надсилав ще в попередні роки, але формально прийнятого не було. Тож через пресу ці питання не вирішуються. Вони вирішуються фаховою роботою і пропозицією, яку повинен подати радник. Він неформально передав інформацію про те, що можна продати в такому стані, як є – тобто продати контракт на оренду – за 160 млн грн. Або в разі розірвання оренди вартість цього активу могла б зрости до 800 млн грн. Але ми як Фонд держмайна і державні службовці вимагатимемо офіційної рекомендації від радника, не отримуючи ці дані через ЗМІ.
Депутат Олексій Гончаренко мав до вас претензію щодо начебто прихованої підготовки “Артемсолі” до приватизації
Є процедура, за якою уряд України, а не Фонд, приймає рішення про приватизацію. Попередній уряд таке рішення прийняв. У Фонду є місяць для того, щоб надіслати відповідні листи згідно з прописаними в законі вимогами. Поки що це підприємство нам не передано в управління. Новий уряд повинен визначитись: чи він продовжить приватизацію, чи ні. Але ми, як сумлінні державні службовці, що керуються виключно законом, повинні виконувати свої обов’язки і відправляти листи. Наприклад, просимо надати представників у конкурсну комісію.
Наостанок ще один гарячий об’єкт – “Центренерго”. Поки що мова не про аукціон, а про зміну директора.
З “Центренерго” немає секретів. Попередній уряд прийняв рішення щодо такої заміни. Але одночасно з’явилася судова заборона про внесення відповідних змін до реєстру. Ми першу інстанцію виграли, але вступила в дію апеляція, яка теж зараз блокує.
Наступне, що ми повинні прийняти – рішення наглядової ради про таку зміну. Для цього за сім днів треба оголосити збори цієї ради, бо там є два представники міноритарних акціонерів і чотири представники Фонду. І от ми їх оголошуємо, а потім в оголошений час нас замінували. Тож треба одночасно виконати кілька умов, щоб потім не було юридичних підстав для оскарження. І зараз йде така процедурна гра.
Джерело: Інтерфакс
Перша частина інтервью – Голова ФДМУ: Ми переорієнтувалися не на продаж підприємств, а на продаж майна. Частина 1
